“神一样的企业”索尼是如何倒下的？

无穷

　　神一样的公司倒下了。

　　在苹果崛起之前，索尼公司在很多人眼里，一度是科技和时尚结合的象征，它制造出了世界上第一台晶体管收音机、特丽珑(Trinitron)显像管技术、Walkman、VAIO笔记本电脑、PlayStation游戏机……无数划时代电子消费产品，都是在这家日本公司里诞生的。连乔布斯这样眼里看不见太多优秀例子的自恋者和挑剔者，都是索尼公开的粉丝。

　　但在过去十年里，尽管选中了霍华德·斯金格这样的外国人执掌索尼，“全球化”的索尼也一直面临业绩下滑和错误不断。索尼的窘境究竟是怎样造成的，它遇到的是管理问题，还是文化问题?

　　时过境迁，风光无限的索尼现在俨然成了“倒霉蛋”。2014年以来，有关它的全部消息，似乎不是“亏损”，就是“还债”。

　　2014年4月16日，索尼的全资子公司“索尼电脑娱乐公司”所持有的SquareEnix控股公司之952万股股份转让给SMBC日兴证券，获得48亿日币(约合3亿元人民币)的转让收益。就在之前的3月份，索尼以70亿日元的价格将索尼创业之地——御殿山技术中心5号馆土地及大楼设施出售给日本住友不动产株式会社。它位于日本御殿山地区旧总部大楼NS大厦以及4号馆也将以约161亿日元的价格出手——这是在为2013财年即将亏损的10亿美元弥补亏空。

　　乔布斯心目中的神一样的公司

　　索尼这是怎么了?要知道，索尼可是乔布斯膜拜过的公司：从20世纪80年代起，后者一直是索尼的死忠粉。乔布斯连对苹果生产线的设计也受到了索尼的影响。直到iPod终结了索尼在试听音乐方面的垄断地位之前，乔布斯一直毫不掩饰地在很多场合说：“我们爱索尼，我们渴望成为索尼一样优秀的公司。”

　　可是到了2012年，索尼155.7亿美元的市值，仅相当于苹果的3.8%、三星电子的6.8%。

　　关于索尼的问题，早在1995年，出井伸之接替大贺典雄出任总裁时，外界和内部人员便有所预感：索尼的品牌价值，是其为家庭消费者提供电子创新产品的结晶，创建50年以来，公司中的个人关系和深厚情感是这种创新的源泉——出井伸之担任总裁，便让索尼出现了50年以来历史性的间断和变化。

　　要知道，索尼的创始人井深大、“经营之圣”盛田昭夫两人亲如一家，同样，他们待悉心培养的接班人大贺典雄如同家人——这种关系让他们在彼此和公司的低潮、危机时刻坚定地互相扶持，最终取得胜利。但出井伸之打断了这一传统，他和大贺之前并未建立起这种家人般的关系，他的任职更易受业绩和董事会的影响。

　　索尼过去的创新是众人，包括创始人、索尼工程师和其他所有人，全身心投入的成果——尽管拥有日本最透明最西化的董事会结构，但索尼的内核也一直是一家典型的日本家族型企业。一直以来，个人关系都是这类公司创造激情的源泉。索尼公司如果一旦告别其崇尚情感因素的历史，此后，用什么替代个人关系所带来的企业文化激励呢?

　　出井就任时，关于这一点便引发了很多疑问。

　　出井伸之被任命为总裁后曾极力主张“再造索尼”，但英雄气短，因为业绩下滑，索尼董事会在2005年通过由霍华德·斯金格接替出井担任索尼新任CEO的决定——这一历史的“断裂”，刷新了出井本人的纪录，斯金格的任命甚至打破了日本公司选择日本管理者的惯例。

　　索尼是怎样从一个日本公司一步步变化至此的呢?

　　①出井之前曾经谈到过索尼的未来发展，“我们总在谈论一个全球化的索尼，但我们其实是一个总部设在日本，在美国拥有一个大型机构的公司。美国与日本的治理方式有着根本的不同，我们告诉自己就在这里按照我们的方式经营，但外面的世界与这里的差异太大了。”在这种思维方式的指导下，斯金格管辖的美国公司最终成了一个完全独立运营的实体。

　　②由于索尼的美国公司在2005年靠电影一项就占集团总利润的13%，斯金格控制下的电影、音乐和游戏三项业务在集团总收入仅占25%，却是除金融业务以外主要利润的贡献者。索尼美国的业务形势要远远好于日本总部，成了其增长引擎，以业绩和市场来考量，加上全球化的趋势，斯金格随之被推至此高位。

　　解读1：美国模式和日本模式的较量

　　但是否由欧美管理者执掌，索尼就能成为一家国际化的公司?事实上，索尼的改变不是个案，而是整个日本电子公司模式和美国公司模式的较量，这个较量的关键点在于“新经济”。

　　日本模式：

　　从20世纪70年代开始，日本电子公司由技术相关产业开始疯狂地扩张和投资，它们的业务变得非常庞杂，延伸到传统高技术的各个角落，大到通讯卫星、核电站，小到锂电池、抽水马桶。它们采用直接投资固定资产的方式与囊括所有研究和生产工序的垂直生产模式，并且喜欢不断更换新的设备、厂房和流水线，以求得更高的效率——因此日本公司向来对为股东创造利润不敏感，它们更强调让这些公司有长远稳定的发展，为员工提供终身雇佣，并且允许许多长期不盈利的投资。

　　美国模式：

　　而美国企业从20世纪80年代起兴起做法，则是发展IT产业，通过信息化唤醒传统制造业，缩短战线和更加专注于某个单个领域。由于美国的劳资关系相对灵活简单，他们在不断剥离和转移他们认为不适合经营或者高成本的业务。

　　姑且不论美国模式和日本模式孰优孰劣，在索尼的发展道路上，美国模式和日本模式的对抗始终冲突不断。

　　2006年，前索尼常务董事天外伺郎发表文章，认为KPI考核毁了索尼，便是一例。这位元老在文中怀念了井深大和盛田昭夫时代的“激情集团”，认为管理人员要能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。

　　他责备索尼当时内部实行的绩效主义。认为绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”认为如果总说“你努力干我就给你加工资”，索尼职工就会象没有了自发的动机。

　　在传统的日本管理模式中，天外伺郎这种说法十分常见，他把井深大等人的经营称为“长老型经营”。所谓“长老”是指德高望重的人。长老为公司的最高领导人，整个集团会拧成一股绳，充满斗志地向目标迈进。

　　“经营之圣”稻盛和夫的管理理念也与之类似，比如，必须先统一思想，然后诠释积极工作对人生所具有的重大意义吸引众人忘我工作——这种管理模式的好处在于，能够激发出人的正能量与潜力，但难以实行之处在于类似宗教体验。

　　在个人主义越来越盛行的当代，如果没有极具感召力和确实超凡入圣的领导者，这一管理模式恐怕难以传承和复制——到目前为止，稻盛和夫自己也未必能找到真正意义上的继承人。

　　索尼所遇到的问题，不仅仅是领导人不再有激情的问题。领导人给大家洗脑后号召员工拧成一股绳，问题是一旦拧成一股绳大家向哪里前进，怎样创新?当今创新的游戏规则有无改变?

　　解读2：游戏规改变后的创造性从哪里来

　　对此，波士顿咨询公司董事会主席卡尔·W.斯特恩在他的《在创造性破坏中领跑》一文中回答说，“我们一度认为，如果能够长期在市场中占据主导份额，就可以获得成功。然而在今天的市场上，这不再是金科玉律。随着市场变化的节奏越来越快，按照长期优势规则出牌的人将在竞争中失利。我们必须不断革新业务内容和运作方式。”

　　他所说的这一点，被乔布斯的苹果证明了。索尼并不是在倒头大睡中被苹果超越的，在盛田昭夫规划好索尼的视听娱乐帝国蓝图后，其继任者一直在通过并购唱片公司和创造更好的试听设备追寻盛田的梦想。比如后来收购贝斯塔曼公司唱片部分和美国电影公司米高梅，说明索尼企图以此延续自己的视听生态链的进化。当2001年，乔布斯带着他的iPod出现时，索尼也没有轻敌，而是很快推出了自己的MP3播放器。

　　但完整的生态链条和业内主导地位并没能保护索尼——进入创造性革新的时代，乔布斯的玩法并非费力收购唱片巨头，而是向包括索尼在内的唱片巨头示好，希望他们能与他的iTunes音乐商店合作，并为他们提供有效措施保护版权。对此，索尼沮丧地承认：“这是我们的错”，他们在几年前就和IBM合作想打造一个类似的网上数字音乐商店，“但我们试图设计出完美无缺的合法下载方式，因此裹足不前”。

　　日本式的追求完美和提前布局的思维方式，在这个复杂、快速、多变的商业社会里受到了冲击。事实上，多数日本企业的管理能力并未下降，他们对制造过程的流程控制和质量管理能力依然卓越，但是，随着环境的变迁，游戏规则已经发生了天翻地覆的变化，精益生产、“TQC”、“5S”等等日本企业赖以成功的管理手段，现在已经不再是企业经营的主导因素。而美国模式抓住的正是传统经济向新型经济的时机，不断创新，通过灵活的管理和组织模式，微软、英特尔、苹果等一批新兴企业，才成为行业规则的制定者。

　　《华尔街日报》为此曾批评索尼：“索尼的核心问题在于，许多让索尼手足无措的新兴产品都需要不同的技术，如硬件、软件、内容及服务。这些技术在索尼内部都是受到严密保护的部门，而要让部门一起合作获取跨领域的成果非常难。”

　　对这一点，2012年卸任的总裁斯金格大概深有体会，在他担纲索尼的过去几年中，索尼业务一直处于下滑之中。

　　斯金格本人已经意识到，“索尼产品的多样化，在当年起到了规避风险的作用，但随着近十年产业发展的变化，独立运行电器时代已结束。进入互联网与数字化产品联网的新时代，产品生态链条的搭建越来越重要，市场的竞争不再是单一设备，单一国家和区域的竞争，所有的产品都在整合，并覆盖全球。索尼的多样化产品布局反而分散了索尼的精力及资源。”

　　庞大的公司规模，过于复杂及笨重的结构，让斯金格在离任前已经认识到，使索尼做出改变并非易事。索尼的新任总裁，计算机娱乐部门的掌门人平井一夫能否面对日元走高、产品价格不断下滑及液晶面板采购价格上涨的压力，能否让液晶电视业务和硬件业务有起色，将是一大难题。